1990年就進入信義房屋的李少康，是信義少數擁有房仲及代銷兩大體系歷練的高階主管，當年進入房仲業工作，正值台股崩跌、預售屋大量斷頭的年代，除了秘書之外，全店的業務人員都離職，不過李少康在信義房屋一待就是25年，他說，歷經多次房市景氣的轉變及職務的驛動，最重要的，還是對理念與價值的堅持。
期間，李少康轉任代銷操盤包括南港「大同明日世界」等多件建案，回到房仲擔任展店及幕僚等業務主管，今年1月再重回代銷事業部，首先面對的就是新案市場急凍以及代銷業務萎縮、銷售大幅衰退的困境。
李少康表示，雖然房仲與代銷都是房屋買賣，但是這兩個行業本質上不同。
他說，房仲業以經營品牌為主，勞力密集所以重視管理與激勵，強調商圈經營及客戶服務；代銷業則經營業主，屬於資金、知識密集產業，比較重專業與節奏，強調行銷創意、團隊合作及專業規劃。
他說，主管的工作就是領導與管理，在房仲與代銷都是如此。近年來市場劇烈變化，而房仲與代銷業的經營模式卻是數十年如一日，缺乏結構性的創新與變革，因此更要積極面對挑戰，誰能提出解決方案，才能在未來的市場勝出。
虛實整合 結構創新
雖然早已經知道代銷的市場艱困，但是在年初接任時看到代銷事業部的績效時還是嚇了一跳。他表示，將軍沒有選擇戰場的權力，更沒有悲觀的權力，而「背對」是壓力，「面對」則是挑戰，經過多日的苦思發現答案就在眼前，就是去年開始推動但還沒有明顯成效的信義「全房產」。
透過簡單的SWTO分析後，他發現在是代銷事業部推動「全房產」的最佳時機。
外在環境上，目前市場自住客當道、新舊屋價差縮小、網路平台興起、銷售期拉長；內部環境上，信義房屋集團已經完成客戶資料全面E化、全房產獎金辦法修訂、教育訓練。
李少康透過定期專案會議PDCA的掌控進度，以流程、制度及系統來逐步的建立代銷「全房產」的架構及機制，發展出「品牌資源」、「通路整合」、「網路行銷」、「客戶大數據」等四大架構。
透過虛實整合，將有效的精準客戶帶來案場，進而促進成交，從案場的來人與成交的數據統計獲得明顯的驗證，房仲店頭引入的客源為「中工常翠」、「新東城」等代銷案提高成交比、創造高銷售率，因不景氣流失的人員回來了，團隊信心士氣也隨之提升，每個代銷案都有盈餘。
模組作業 經驗複製
他表示，未來將在這四大架構下進行垂直整合及水平展開，秉持著前台簡單、後台複雜的概念，將作業盡可能的簡單化、模組化，使前線人員簡單易於操作。如此將可大量成功複製，進而產生平台的雙邊效應，增加整體的來人與成交。
雖然一直是十大代銷之一，不過李少康透過不斷的與各部門溝通，創造出代銷業更大的可能性，以及同業難以複製的模式。他希望，未來透過全房產、傳統代銷整合，發揮「1+1>2」效果，開發更多的優質建商，承接更多自住客需要的優質建案。
李少康表示，目前也著手研究努力「品牌跨界」，除原有的成屋仲介服務外，透過行銷溝通要讓消費者習慣在信義也能購買預售新成屋、海外不動產、居家生活產品等，未來的計畫與住商不動產等友軍，在網路行銷上進行合作，將住商官網上的流量，透過全房產的機制導入信義代銷的個案。
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